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Face aux problĂšmes environnementaux et sociĂ©taux actuels et aux contraintes rĂšglementaires qui en dĂ©coulent, l’investissement durable est devenu un sujet incontournable pour les assureurs. En effet, cela leur offre un cadre pour gĂ©rer les risques de durabilitĂ© auxquels leurs actifs pourraient ĂȘtre exposĂ©s et leurs implications financiĂšres ainsi que les risques de rĂ©putation. Deux Ă©lĂ©ments supplĂ©mentaires sont ici en jeu comprendre comment les risques de durabilitĂ© pourraient se rĂ©percuter sur leurs passifs et freiner l’aggravation de risques difficilement assurables. Au-delĂ  d’une gestion exhaustive des risques, l’investissement durable peut offrir aux assureurs des opportunitĂ©s d’investissement intĂ©ressantes. Des tendances structurelles, comme la transition Ă©nergĂ©tique, peuvent gĂ©nĂ©rer des poches de croissance de long terme. Les assureurs sont aussi sensibles aux souhaits de leurs clients finaux, qui s’intĂ©ressent de plus en plus Ă  la durabilitĂ©, ce qui peut prĂ©senter des opportunitĂ©s de positionnement produit. La façon de mettre en Ɠuvre l’investissement durable de maniĂšre Ă  en faire une source d’opportunitĂ©s est dĂ©sormais au cƓur des prĂ©occupations des assureurs. Les 4 piliers clĂ©s de la mise en Ɠuvre de l’investissement durable Il n’existe pas de formule standard pour mettre en Ɠuvre l’investissement durable, l'important Ă©tant la pertinence de l’approche par rapport aux spĂ©cificitĂ©s de l'assureur, notamment la composition des actifs. Les stratĂ©gies d'investissement durable doivent Ă©galement rĂ©pondre aux autres exigences rĂšglementaires, tels que SolvabilitĂ© II. C’est pourquoi l’élaboration d’une charte d’investissement durable autour de 4 piliers clĂ©s peut s’avĂ©rer utile la recherche et l’analyse, la mĂ©thodologie d’implĂ©mentation, le Stewardship » et le reporting. 1. Recherche et analyse La recherche et l’analyse forment la base de l’évaluation des risques et opportunitĂ©s liĂ©s aux questions de durabilitĂ©, aussi connus sous l’abrĂ©viation ESG – environnementaux, sociaux et de gouvernance. Une Ă©valuation ESG motivant les dĂ©cisions d’investissement de mauvaise qualitĂ© pourrait involontairement maintenir des risques ESG dans le portefeuille de l’assureur et le faire passer Ă  cĂŽtĂ© d’opportunitĂ©s ESG. Ces analyses nĂ©cessitent expertise et ressources, et certains assureurs les ont, de ce fait, dĂ©veloppĂ©es en interne. Beaucoup se tournent vers des gestionnaires d'actifs externes ou des fournisseurs de recherche spĂ©cialisĂ©s. Certains Ă©lĂ©ments mĂ©ritent l'attention des assureurs lorsqu'ils Ă©valuent la maniĂšre dont ces fournisseurs externes mĂšnent leurs analyses ESG. Dans l’évaluation ESG des entreprises, deux autres Ă©lĂ©ments sont particuliĂšrement cruciaux. PremiĂšrement, une analyse approfondie de la capacitĂ© des entreprises Ă  gĂ©rer les relations avec leurs parties prenantes, c’est-Ă -dire l'environnement et la sociĂ©tĂ©, ainsi que les employĂ©s, clients, fournisseurs et investisseurs. DeuxiĂšmement, l’analyse de l’exposition des entreprises aux tendances globales en matiĂšre de durabilitĂ© et les risques et opportunitĂ©s que cette exposition engendre. L’analyse des pays est aussi importante, les obligations souveraines reprĂ©sentant une allocation importante de l’actif gĂ©nĂ©ral. Dans le choix de la mĂ©thode d’analyse de la durabilitĂ© souveraine, les assureurs peuvent tout d’abord se poser la question Le capital naturel est-il pris en compte de maniĂšre adĂ©quate ? ». Le point de dĂ©part de l’analyse ESG des Ă©metteurs souverains est l’évaluation de la capacitĂ© des pays Ă  dĂ©velopper durablement leurs quatre formes de capital capital naturel, humain, social et Ă©conomique. Certaines approches ESG sont basĂ©es sur le principe que ces quatre formes de capital sont substituables. Cela implique que le capital naturel et le capital manufacturĂ© sont interchangeables, sous-entendant que le capital naturel est illimitĂ©. Ces approches peuvent donner une apprĂ©ciation trompeuse, car en rĂ©alitĂ© le capital naturel est fini et ne peut ĂȘtre indĂ©finiment remplacĂ©. Une approche reconnaissant que le capital naturel est limitĂ© et non substituable est donc prĂ©fĂ©rable. DeuxiĂšmement, les assureurs ont tout intĂ©rĂȘt Ă  se concentrer sur la matĂ©rialitĂ©, qui signifie que les donnĂ©es ESG sont pondĂ©rĂ©es en fonction de leur pertinence et de leur adĂ©quation pour chaque Ă©conomie les donnĂ©es sur les voitures Ă©lectriques auront une pondĂ©ration plus importante pour un pays comme la NorvĂšge que pour l’Ouganda oĂč la sĂ©curitĂ© alimentaire est plus dĂ©terminante pour la durabilitĂ© du pays. Un troisiĂšme Ă©lĂ©ment important est l’étendue et la profondeur des donnĂ©es utilisĂ©es. Évaluer la durabilitĂ© d’un pays est complexe et il n’y a pas d’obligations internationales pour les gouvernements en termes de publication des donnĂ©es ESG. La disponibilitĂ© des donnĂ©es s’amĂ©liore, mais la quantitĂ© et la qualitĂ© des donnĂ©es utilisĂ©es varient grandement entre les fournisseurs. 2. MĂ©thodes d’implĂ©mentation Les rĂ©sultats des analyses ESG peuvent ĂȘtre implĂ©mentĂ©s dans les portefeuilles via diffĂ©rentes mĂ©thodes, qui peuvent ĂȘtre combinĂ©es pour correspondre au portefeuille et aux objectifs et contraintes de l'assureur. Chacune de ces mĂ©thodes prĂ©sente des avantages et des points d’attention particuliers, comme l’illustrent les exemples suivants. Exclusion La sĂ©lection nĂ©gative consiste Ă  exclure les entreprises et pays qui ne satisfont pas Ă  certains critĂšres. Pour les entreprises, cela peut concerner par exemple le Pacte mondial des Nations Unies ou certaines activitĂ©s controversĂ©es. Pour les pays, cela peut consister Ă  exclure ceux classĂ©s non libres » par Freedom House, les rĂ©gimes oppressifs ou encore les pays sujets Ă  un appel Ă  l’action du Groupe d'action financiĂšre. Une fois ces exclusions opĂ©rĂ©es, le gĂ©rant sĂ©lectionne des valeurs dans l’univers rĂ©siduel sur base de critĂšres financiers. Une des principales limites de la sĂ©lection nĂ©gative est qu’elle vise prioritairement Ă  Ă©viter les risques. Les opportunitĂ©s liĂ©es Ă  la durabilitĂ© ne sont pas exploitĂ©es. De nombreux assureurs dĂ©veloppent ainsi d’autres mĂ©thodes en plus des exclusions. Best-in-class et best-in-universe Dans l’approche best-in-class, chaque entreprise se voit attribuer une note ESG de sorte que toutes les entreprises d’un mĂȘme secteur peuvent ĂȘtre classĂ©es par note ESG. En vertu de cette approche, les entreprises dont la notation est trop faible sont exclues. Ne demeure que le top par exemple 20 % ou 30 % au sein duquel le gĂ©rant va sĂ©lectionner les opportunitĂ©s d'investissement. L’approche best-in-universe est aussi basĂ©e sur une Ă©valuation ESG des entreprises ou pays mais dans la globalitĂ© de l’univers d’investissement. De mĂȘme que pour le best-in-class, un certain pourcentage des mieux classĂ©es, par exemple le top 50 %, constitue l’univers au sein duquel le gĂ©rant peut sĂ©lectionner les opportunitĂ©s. IntĂ©gration L’intĂ©gration dĂ©signe une mĂ©thode d’implĂ©mentation dans laquelle l'analyse financiĂšre traditionnelle est combinĂ©e Ă  l'analyse ESG. Cela signifie que les risques et les opportunitĂ©s de chaque titre, qu'ils soient financiers ou liĂ©s Ă  l'ESG, sont Ă©valuĂ©s au cours de la mĂȘme Ă©tape, ce qui permet une analyse intĂ©grĂ©e qui englobe les considĂ©rations ESG et financiĂšres traditionnelles. Contrairement Ă  l’exclusion et au best-in-class, best-in-universe, dont l’objectif est de limiter l’univers d’investissement, l’intĂ©gration fait des performances ESG un facteur nĂ©cessaire pour analyser chaque investissement. Lors de la sĂ©lection de stratĂ©gies externes appliquant l’intĂ©gration », il est important que les assureurs gardent Ă  l'esprit que cette approche est interprĂ©tĂ©e de diffĂ©rentes maniĂšres. L’étendue et la profondeur de l’intĂ©gration peuvent varier considĂ©rablement. Une attention particuliĂšre doit donc ĂȘtre accordĂ©e Ă  la clartĂ© des indicateurs de durabilitĂ© permettant de mesurer l’effet de l’intĂ©gration. 3. Stewardship Un autre fondement de l’investissement durable est le stewardship, c’est-Ă -dire le vote et l’engagement. Il s’agit d’exercer activement les droits actionnariaux en soutenant des rĂ©solutions qui aident au progrĂšs des entreprises en matiĂšre de durabilitĂ©. L’exercice des droits de vote est encouragĂ© par la rĂ©cente actualisation de la directive SRD II. Les assureurs collaborant avec des gestionnaires externes examineront ainsi leur politique et historique de vote. L’engagement peut prendre la forme d’un dialogue direct avec les entreprises investies ou d’un dialogue indirect par le biais d’initiatives collaboratives rassemblant diffĂ©rents investisseurs institutionnels. Le dialogue avec les entreprises peut contribuer Ă  les faire progresser dans la direction souhaitĂ©e et permet aux investisseurs de mieux comprendre les raisons qui font qu’une entreprise se comporte d’une certaine façon par rapport Ă  des critĂšres ESG spĂ©cifiques. Les processus d’engagement sont longs et mobilisent beaucoup de ressources. Les assureurs peuvent ainsi envisager de dĂ©finir des domaines d'intervention particuliers sur lesquels concentrer leurs efforts d’engagement. 4. Reporting Les reportings ESG doivent permettre Ă  l’assureur de suivre les risques de durabilitĂ© auxquels le portefeuille est exposĂ© et l’impact de la politique d’investissement durable sur le portefeuille. Les reportings constituent aussi un Ă©lĂ©ment clĂ© des principales rĂ©glementations en la matiĂšre. Par exemple, SFDR requiert une transparence sur les risques ESG ainsi que sur les principales incidences nĂ©gatives des investissements sur l’environnement ou la sociĂ©tĂ©. Par ailleurs, les clients finaux Ă©tant de plus en plus friands de produits intĂ©grant la durabilitĂ©, proposer des reportings faciles Ă  comprendre est un Ă©lĂ©ment important dans le positionnement d’un produit durable. Ce quatriĂšme pilier de la mise en Ɠuvre de l’investissement responsable n’est donc pas nĂ©gligeable. Faire de l’investissement durable une opportunitĂ©, grĂące Ă  une mise en Ɠuvre rĂ©ussie L’investissement durable devient une clĂ© de la viabilitĂ© financiĂšre, rĂšglementaire et commerciale des investissements des assureurs. GrĂące Ă  une mise en Ɠuvre rĂ©ussie, adaptĂ©e au portefeuille, l’investissement durable ne se rĂ©sumera pas Ă  une question de conformitĂ© rĂ©glementaire mais pourra devenir une source potentielle de valeur ajoutĂ©e. Quatre piliers clĂ©s peuvent aider Ă  structurer cette mise en Ɠuvre une analyse approfondie de la durabilitĂ© des entreprises et pays constitue la base d'une identification efficace des risques et des opportunitĂ©s liĂ©s Ă  la durabilitĂ©. Le choix des mĂ©thodes d’implĂ©mentation commence souvent par des exclusions, mais beaucoup d’assureurs y ajoutent des mĂ©thodes de sĂ©lection positives afin de profiter des opportunitĂ©s Ă©manant de grandes tendances structurelles telles la transition vers une Ă©conomie plus circulaire. Le stewardship, via le vote et l'engagement, est un levier important pour les assureurs afin d’amĂ©liorer le niveau de durabilitĂ© de leurs investissements. Et enfin, des reportings clairs sont essentiels pour permettre Ă  l'assureur de comprendre l'impact de l'investissement durable sur son portefeuille, ainsi que pour la communication avec les rĂ©gulateurs et les clients finaux. Contenu proposĂ© par Candriam
Jen avais reçu une alors mĂȘme que j'avais envoyĂ© un recommandĂ© AR pour signifier un refus argumentĂ© de prendre part Ă  la formation "toutes les clĂ©s pour mon emploi durable", je
Les entreprises françaises progressent vite en RSE. La responsabilitĂ© sociĂ©tale des entreprises, le dĂ©veloppement durable et autres rejets carbone deviennent de moins en moins des sujets annexes. Du cĂŽtĂ© des candidats, ces mĂ©tiers attirent ceux qui cherchent Ă  donner du sens » Ă  leur travail. Mais que se passe-t-il quand on revient Ă  la rĂ©alitĂ© ? Selon le trĂšs terre-Ă -terre rapport annuel de la société EcoAct, le chemin risque d’être encore long » pour intĂ©grer la transition Ă©cologique dans le logiciel des grandes entreprises. Et l’étude de donner un exemple seules 7,75 % des sociĂ©tĂ©s composant les grands indices boursiers mondiaux le CAC 40, le Dow Jones, l’IBEX et le FTSE ont recours à 100 % d’énergie renouvelable ». C’est trĂšs peu. Mais la hausse est vertigineuse cela concernait 4,75 % d’entre elles en 2019. De mĂȘme, 51 % de ces employeurs ont aligné leur stratégie de réduction des émissions de CO2 sur la trajectoire contenant la hausse des températures à moins de 2 ° C. Cette part n’était que de 19 % en 2019. Le constat d’EcoAct symbolise la RSE et les entreprises en France peu sont concernĂ©es, mais le nombre des converties croit trĂšs rapidement et les responsables de la RSE, qui doivent orchestrer cette politique, postes de responsables RSE en progressionJulie Pillon Nos clients recherchent effectivement des chefs de projet RSE et dĂ©veloppement durable. Ce peut ĂȘtre des contrats Ă  durĂ©e indĂ©terminĂ©e ou des missions de conseils, explique Julie Pillon, consultante en recrutement et dirigeante de Blue recrutement 20 missions par an. Pour ĂȘtre retenu, le bon candidat doit disposer d’une formation classique de type Ă©cole de commerce complĂ©tĂ©e par un cursus en RSE. Cela dĂ©montre la volontĂ© du candidat de se spĂ©cialiser dans ces domaines ». A cela, il faudra ajouter des compĂ©tences comportementales savoir convaincre, ĂȘtre passionnĂ© par la RSE, se tenir en veille, ĂȘtre tenace....Sa premiĂšre mission sera de verdir la flotte automobile de l’entrepriseJulie Pillon, au sujet d'un poste de responsable RSE pour un distributeur de cosmĂ©tique Je recherche par exemple, un responsable RSE pour un distributeur de cosmĂ©tique, ajoute la recruteuse Julie Pillon. Sa premiĂšre mission sera de verdir la flotte automobile de l’entreprise ». Le salaire prĂ©vu pour ce poste sera de 40 000 euros brut par an pour un candidat disposant d’une expĂ©rience professionnelle de 2 ans. Pas de quoi fanfaronner. MĂȘme si, en Île-de-France, des postes de responsable RSE se monnayent jusqu’à 60 000 Ă  65 000 euros brut par an. Il faut dire qu'il existe autant de postes de responsable de RSE que de secteurs », observe Justin Longuenesse, cofondateur du cabinet de recrutement Imagreen, spĂ©cialisĂ© dans les mĂ©tiers de la transition Ă©nergĂ©tique, Ă©cologique et sociale 200 missions par an. Cela complique donc la donne. Sophie TricaudPrenons un autre exemple l’entreprise Forsee Power, fabricant de batteries. La sociĂ©tĂ© compte 270 salariĂ©s en France, en embauchera 70 cette annĂ©e et souhaite se doter d’un responsable RSE. Pour l’instant je pilote ce domaine, commente Sophie Tricaud, directrice de la communication et des affaires publiques. Nous avons ainsi fixĂ©, pour 2025, une dizaine d’objectifs de dĂ©veloppement durable. A terme, nous embaucherons un salariĂ© dĂ©diĂ©. Le profil recherchĂ© sera assez variĂ©. Disons que nous apprĂ©cierions un diplĂŽmĂ© d’école de commerce, d’ingĂ©nieurs ou dotĂ© d’un cursus spĂ©cialisĂ© en dĂ©veloppement durable. Nous rechercherons surtout un savoir-ĂȘtre et des compĂ©tences clĂ©s comme un bon niveau d’analyse, un bon contact et la capacitĂ© d’animer un Comex. Quelqu'un de polyvalent, bilingue en anglais, dotĂ© d'un bon sens de l’organisation pour produire en temps et en heure notre rapport de dĂ©veloppement durable ». Fermez le ban. Le responsable RSE justifie de compĂ©tences proches du conseil en stratĂ©gieFabrice BonnifetCes postes demandent donc des compĂ©tences Ă©clectiques proches de celles recherchĂ©es pour intĂ©grer le monde du conseil en stratĂ©gie. C’est notre avenir, explique Fabrice Bonnifet, directeur DĂ©veloppement durable du groupe Bouygues et prĂ©sident du CollĂšge des directeurs du dĂ©veloppement durable C3D, une association qui regroupe environ 180 responsables dĂ©veloppement durable DD et RSE. Un responsable DD/RSE doit connaitre les obligations lĂ©gales, les nouveaux modĂšles Ă©conomiques, les process de fabrication, de vente, la supply chain. Il faut coordonner tout cela et rĂ©flĂ©chir au modĂšle d’affaires des dix prochaines annĂ©es. C’est trĂšs proche du conseil en stratĂ©gie. Cela pourrait fusionner Ă  terme ».Promotion interne la voie plus royaleLaure MichelLaure Michel est, elle, Ă  39 ans, la nouvelle directrice Ressource et RSE de l’EPA SĂ©nart. Elle a Ă©tĂ© nommĂ©e en septembre 2020 pour s’occuper de la responsabilitĂ© sociĂ©tale, des services gĂ©nĂ©raux et des RH de cet Ă©tablissement public d’amĂ©nagement du territoire. On construit la ville de demain, s’enthousiasme-t-elle. J’étais prĂ©cĂ©demment responsable RH de ce mĂȘme Ă©tablissement. Deux points ont jouĂ© pour que j’obtienne ce poste ma capacitĂ© Ă  repenser l’organisation de l’établissement et mon aptitude Ă  fĂ©dĂ©rer les collaborateurs sur ces sujets RSE. Mais mon anciennetĂ© dans l’entreprise, Ă  la DRH, ma propension Ă  avoir dĂ©jĂ  fait de la RSE en interne explique aussi ma nomination ». Sans cette expĂ©rience, elle n’aurait pas Ă©tĂ© HubertAutre exemple citĂ© par nos confrĂšres de France 3 Paris-Île-de-France, dans l’émission Ensemble, c’est mieux ! du 21 septembre 2020 Alexis Hubert, 32 ans, responsable RSE depuis 3 ans chez APF France Handicap a dĂ©crochĂ© son poste par promotion interne et rappelle la particularitĂ© de ce mĂ©tier selon lui Mon enjeu est que je ne sois pas le seul mais que chacun se sente investi de cette responsabilitĂ© RSE ».Charlotte ThiollierQuant Ă  Charlotte Thiollier, responsable RSE d'un opĂ©rateur tĂ©lĂ©com, elle a Ă©galement dĂ©crochĂ© son poste via la promotion interne comme elle l'explique sur le plateau de l'Ă©mission Cela faisait 10 ans que je travaillais chez Wifirst. Cela a Ă©tĂ© une Ă©vidence pour moi et mon entreprise de professionnaliser cette dĂ©marche Ă  un moment donnĂ©. J'Ă©tais dĂ©jĂ  investie dans l'associatif et cette nomination m'a permis de tout aligner mon mĂ©tier, mes convictions et mon envie de transformer la sociĂ©tĂ©. »La voie de la promotion interne est donc ici royale. Car RSE ou pas, les recruteurs français sont toujours aussi frileux et font toujours aussi peu confiance. Il est donc compliquĂ© de dĂ©crocher ces jobs sans diplĂŽme et sans expĂ©rience professionnelle dans le un petit monde. La rĂ©putation fait beaucoupCharles-Henri Margnat, fondateur et dirigeant de Positive WorkplaceCharles-Henri MargnatMais c’est cependant possible. Charles-Henri Margnat, fondateur et dirigeant de Positive Workplace, une sociĂ©tĂ© d'Ă©valuation et de labellisation RSE 20 clients actifs propose une mĂ©thode pour trouver un poste dans le secteur, il est important de disposer d’un rĂ©seau permettant de se rĂ©orienter vers la RSE, baigner dans cet univers et participer Ă  des groupes, de travail sur la question, des associations. C’est un petit monde. La rĂ©putation fait beaucoup. Ensuite, il faut s’autoformer en suivant des Mooc, des podcasts voire suivre des cursus plus conventionnels de type MastĂšre spĂ©cialisĂ© ». ReconnaĂźtre une entreprise RSE-friendlyUne autre condition pour dĂ©crocher un poste, c'est de viser une entreprise qui considĂšre la RSE comme un enjeu important. Des labels indĂ©pendants Afnor, Positive Workplace , etc. permettent de faire un premier tri. Il faut aussi vĂ©rifier le produit dĂ©veloppĂ© par l'entreprise et analyser le budget associĂ© Ă  la RSE. Cela en dit plus long sur la vĂ©racitĂ© de l’engagement RSE que de trĂšs longs discours. Mais le jeu en vaut la chandelle. Charles-Henri Margnat est persuadĂ© que, dans 10 ans, les responsables RSE seront invitĂ©s Ă  la table des Comex ». Nous aussi. Et c’est donc aujourd’hui qu’il faut pour les jeunes diplĂŽmĂ©s ?Reste Ă  intĂ©grer le mĂ©tier quand on est jeune diplĂŽmĂ© ou presque. LĂ  encore, le diplĂŽme joue Ă  plein. Les employeurs recherchent des ingĂ©nieurs, des diplĂŽmĂ©s d’école de commerce avec un vernis RSE. Ce dernier peut s’obtenir en se formant par ses propres moyens blog, Mooc ou en terminant son cursus par des cours sur la RSE. Nehla KrirNehla Krir, 34 ans, directrice dĂ©veloppement durable et RSE pour la filiale Real Estate Investment Management de BNP Paribas a aussi Ă©tĂ© nommĂ©e Ă  ce poste cet Ă©tĂ©. Elle dispose d’une expĂ©rience en dĂ©veloppement durable consĂ©quente aprĂšs avoir travaillĂ© dans ces champs pour un cabinet d’audit PwC, chez une filiale de l’assureur AXA, avant de rejoindre la BNP. Pour intĂ©grer une fonction RSE quand on est jeune, je prĂ©conise de choisir avec soin le secteur pour lequel on veut travailler, le dĂ©veloppement durable est partout, puis d’opter, par exemple, pour un cabinet de conseils en dĂ©veloppement durable, un bureau d’études spĂ©cialisĂ© voire les mĂ©tiers de la Data ». De la RSE partout ?La RSE devrait vraisemblablement prendre en importance. Va-t-elle pour autant, Ă  l’instar de la qualitĂ© dans les annĂ©es 2000, se diffuser partout ? C’est le credo de Jean-Marc Jancovici, partenaire du cabinet Carbone 4, prĂ©sident du Shift project et blogger. Tous les mĂ©tiers doivent se transformer et devenir compatibles avec une baisse de 5 % par an des Ă©missions mondiales de gaz Ă  effet de serre, conclut-il. C’est nĂ©cessaire pour respecter » la limitation de la hausse des tempĂ©ratures de notre planĂšte Ă  moins de 2° C ».
Voiciquelques conseils pour organiser au mieux le travail Ă  distance en entreprise, tout au long d’une pĂ©riode incertaine et qui semble partie pour durer. 1. Planifier en pensant aux Se lancer dans la vie Ă  deux et se promettre de s'aimer toujours est un dĂ©fi complĂštement fou ! Les obstacles qui peuvent nous empĂȘcher de tenir bon... Lire la suite 17,90 € Neuf ExpĂ©diĂ© sous 3 jours LivrĂ© chez vous Ă  partir du 2 septembre Se lancer dans la vie Ă  deux et se promettre de s'aimer toujours est un dĂ©fi complĂštement fou ! Les obstacles qui peuvent nous empĂȘcher de tenir bon et de durer sont nombreux une vie professionnelle trop prenante, l'arrivĂ©e des enfants, la routine qui s'installe insidieusement, les tentations extĂ©rieures... MalgrĂ© tout cela, aujourd'hui encore, pour beaucoup d'entre nous, le bonheur repose sur l'Ă©panouissement de notre couple et de notre famille. Dans cette perspective, ce livre propose aux couples 5 clĂ©s pour mieux communiquer et les aider concrĂštement Ă  cultiver un amour durable. Pour chacune de ces clĂ©s, il livre questions, conseils et pistes d'action. Ces propositions sont simples et impactantes. Elles s'adressent aux deux membres du couple, tant aux femmes qu'aux hommes, afin que chacun puisse agir pour le mieux-ĂȘtre de sa relation. AgrĂ©able Ă  parcourir, ce livre cadeau au design original a pour ambition de devenir l'un des outils de rĂ©fĂ©rence pour tous ceux et pour toutes celles qui souhaiteraient insuffler une nouvelle Ă©nergie Ă  leur vie de couple. Date de parution 02/06/2022 Editeur ISBN 978-2-416-00555-8 EAN 9782416005558 Format Grand Format PrĂ©sentation ReliĂ© Nb. de pages 192 pages Poids Kg Dimensions 14,2 cm × 21,6 cm × 2,0 cm 1 Orienter la serre au sud. Choisir un endroit qui reçoit suffisamment de lumiĂšre avec une orientation sud. Cette premiĂšre Ă©tape est essentielle pour avoir une serre super-abondante. Le cĂŽtĂ© nord peut ĂȘtre utilisĂ© comme hangar de Par Marc-Alphonse Forget consultant, coach et formateur auprĂšs de grandes entreprises et de structures publiquesPubliĂ© le 22 sept. 2017 Ă  924IntĂ©rĂȘt et limites de la rĂ©forme du Code du travailSelon nous, la rĂ©forme du Code du travail envoie un signal positif en direction des entreprises, notamment des PME/PMI et des TPE. En soi, ça constitue un encouragement Ă  l’embauche. Il faut toujours garder Ă  l’esprit que le meilleur dispositif pour l’emploi, ce sont les dĂ©cisions d’embaucher par les entreprises, parce qu’elles ont des commandes et/ou pensent en recevoir, parce qu’elles sont en confiance et ont une vision positive de l’avenir. Parce qu’aussi, les rĂšgles du jeu sont rĂ©forme, qui reste mesurĂ©e, ne constitue pas selon moi sauf cas marginaux un danger pour l’emploi. Lorsqu’une entreprise a des collaborateurs de qualitĂ©, elle n’a aucun intĂ©rĂȘt Ă  les voir partir. Un collaborateur en place reprĂ©sente un investissement souvent important coĂ»t de recrutement, coĂ»t d’intĂ©gration, formation permanente
 Si on se sĂ©pare d’un collaborateur, pas toujours Ă©vident de le remplacer et ce sera un nouvel on assiste Ă  un paradoxe d’un cĂŽtĂ© un taux de chĂŽmage Ă©levĂ©, de l’autre des postes que l’on ne parvient pas Ă  pourvoir. Pour nombre de PME/PMI et TPE, le plus difficile n’est pas de trouver des clients, mais de trouver des collaborateurs. Je connais autour de chez moi plusieurs entreprises du secteur bĂątiment couverture, maçonnerie
 qui ont deux Ă  trois ans de carnet de commandes et qui ne rĂ©pondent plus ou de façon trĂšs sĂ©lective aux demandes de devis. Cette rĂ©forme n’est pas la "faucheuse" que certains craignent ou brandissent. Elle donne certes plus de souplesse aux entreprises contrats de projets par exemple, ruptures conventionnelles collectives ; elle assouplit le tĂ©lĂ©travail, elle Ă©largit la nĂ©gociation d’entreprise. Sur ce dernier point, alors que l’on vante tant la nĂ©cessitĂ© de dĂ©centraliser, dĂ©lĂ©guer, pourquoi vouloir s’agripper Ă  des pratiques jacobines globales ou sectorielles, qui dans les faits ne collent pas Ă  la rĂ©alitĂ© des entreprises, aux besoins de nĂ©gociation et de participation des personnels limites de cette rĂ©forme, c’est qu’elle ne suffira pas Ă  elle seule, Ă  rĂ©gler les problĂšmes d’emploi et d’employabilitĂ© durable. Comme on dirait en marketing, c’est une composante du "mix" le succĂšs d’un produit ou d’un service ne dĂ©pend pas d’un seul facteur, le prix par exemple, mais de facteurs multiples rĂ©ponse aux besoins, publicitĂ©, promotion, distribution, diffĂ©renciation concurrentielle
, mais il en faut d’ autres facteurs qui favorisent l’emploiSans prĂ©tendre Ă  l’exhaustivitĂ©, outre des taux de croissance positifs, et la compĂ©titivitĂ©, je noterais en premier lieu deux facteurs "la confiance" et la "foi en l’avenir". J’indiquerais aussi pour les entrepreneurs "Se sentir reconnu comme utile Ă  la sociĂ©tĂ©". Ne pas avoir Ă  s’excuser de entreprises qui rĂ©ussissent, comment dĂ©velopper l’emploi ? En fait, en France nous avons un double dĂ©ficit de reconnaissance. D’un cĂŽtĂ©, la rĂ©ussite des entrepreneurs est suspecte et donc mal reconnue. De l’autre, il y a aussi, un grave dĂ©ficit de reconnaissance des collaborateurs dans les entreprises. Si aujourd’hui tant de salariĂ©s aimeraient crĂ©er leur entreprise, c’est notamment Ă  cause du dĂ©ficit de reconnaissance et aussi Ă  cause du manque d’autonomie. Il est finalement intĂ©ressant et paradoxal de noter que nombre de ceux qui se sentent mal dans une entreprise ont envie de devenir entrepreneurs !Ajoutons la capacitĂ© Ă  s’adapter et Ă  innover, sans omettre une visibilitĂ© juridique, sociale et puis, n’oublions pas la compĂ©tence sur laquelle nous allons l’employabilitĂ© durableDans un monde qui bouge oĂč nombre d’informations, de connaissances et compĂ©tences sont frappĂ©es d’obsolescence, un enjeu clĂ© devient - Le dĂ©sapprentissage permanent se dĂ©lester de ce qui est devenu inutile, dĂ©passĂ©.- L’apprentissage permanent, pour assurer et renforcer ses compĂ©tences, donc son est devenu l’affaire de toute une vie. Les entreprises, comme les pouvoirs publics ont leur rĂŽle Ă  jouer pour faciliter cette dynamique d’apprentissage. Mais ça doit aussi devenir une affaire de responsabilitĂ© individuelle "ĂȘtre le pilote principal de son apprentissage permanent et de son employabilitĂ© durable". C’est un objectif de dĂ©veloppement personnel et de rĂ©el accĂšs Ă  l’autonomie. Inculquer cet esprit et cette dĂ©marche, devrait ĂȘtre intĂ©grĂ© aux dĂ©marches scolaires et Ă  apprendre devient une mĂ©ta-compĂ©tence essentielle et une condition clĂ© de l’employabilitĂ© durable. Un paradoxe de notre Ă©poque peut ĂȘtre formulĂ© comme suit "l’allongement de la durĂ©e de vie humaine, et le raccourcissement de la durĂ©e de vie des connaissances et des compĂ©tences." Selon l’Unesco, nous pour rester employable, nous devons renouveler chaque annĂ©e entre 10 et 15 % de nos informations, de nos connaissances et de nos compĂ©tences. Le renouvellement des connaissances est devenu plus rapide que celui des gĂ©nĂ©rations. La formation continue tout au long de la vie professionnelle n’est donc plus une option, mais une nĂ©cessitĂ©. Elle devient un nouvel enjeu tout Ă  fait conclurePour une entreprise ou plus largement pour une nation, pour rester compĂ©titives, pour innover, pour se diffĂ©rencier, bref pour durer, lĂ  aussi nous sommes devant une nĂ©cessitĂ© d’apprentissage permanent. Dans la durĂ©e, je crois que la compĂ©tence des personnes et l’innovation seront des facteurs plus dĂ©terminants que le Code du travail pour favoriser l’emploi et l’employabilitĂ© de tout temps, des personnes ont continuĂ© Ă  apprendre, Ă  acquĂ©rir de nouvelles connaissances et compĂ©tences, mais ce qui Ă©tait marginal hier devient une nĂ©cessitĂ© majoritaire pour aujourd’hui et demain, dans ce que l’on nomme de plus en plus la "nouvelle Ă©conomie de la connaissance" et la "sociĂ©tĂ© de l’apprenance" terme forgĂ© par Philippe CarrĂ©, sociologue, professeur Ă  l’universitĂ© Paris X. L’apprentissage devient bien l’affaire de toute une terminer, je citerais Rima Khalaf Hunaidi, une femme jordanienne qui a travaillĂ© Ă  l’ONU Ă  "L’United Nations Economic and Social Commission for Western Asia ESCWA by the United Nations" jusqu’en mars 2017. Elle nous dit que "La connaissance dĂ©finit de plus en plus la frontiĂšre entre la richesse et la pauvretĂ©, la capacitĂ© et l’impuissance, l’accomplissement humain et la frustration. Un pays capable de mobiliser et de diffuser le savoir peut rapidement Ă©lever son niveau de vie, aider tous ses citoyens Ă  progresser, Ă  avoir accĂšs Ă  la prospĂ©ritĂ©, et Ă  prendre la place qui leur revient sur la scĂšne mondiale du XXIe siĂšcle."
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